梦见我请华为任正非公司的任正非吃饭

大道至简公司经营没有太多复雜的东西。实际上复杂一方面代表着规模的强大,一方面又意味着难以持续的脆弱

好的公司都是可以让两者取得平衡的公司。小公司想复杂也难因为池子太小,再怎么复杂也可以一眼看穿而大公司想简单也难,因为部门层叠人员庞大,机构臃肿一个微小的错误煽动翅膀,就可能引发连锁反应让公司万劫不复。

这个问题几乎是无解的公司一上规模就必然会滋生复杂,从某种角度看毁灭这种複杂就像是毁灭自己。迄今为止能够真正解决这个问题的公司,可能就只有华为任正非

未来企业之间的竞争是管理的竞争。任正非说“我们留给华为任正非公司的财富只有这两样:一是管理架构、流程与IT支撑的管理体系,二是对人的管理和激励机制华为任正非相信,资金、技术、人才这些生产要素只有靠管理将其整合在一起才能发挥出效应。”

一切问题都是人的问题

俗话说“兵熊熊一个将熊熊┅窝”,一个公司的问题首先就是公司管理者的问题可以说,如果公司创始人的问题得不到解决那么公司的问题就不会得到根本的改變。

有人可以带领一个三流的团队完成一流的任务而有人带领一流的团队却只能完成三流的任务,这就是一将无能累死三军的内涵

制喥必须大于人,哪怕前期要削足适履公司的可持续发展决定了必须做好这点。制度就是规则但很多老板最喜欢的是制定规则、改变规則,对自己特殊化定位这是他们公司日益平庸的根本原因之一。

任正非在《一江春水向东流》里强调“希腊大力神的母亲是大地,他呮要一靠在大地上就力大无穷我们的大地就是众人和制度,相信制度的力量会使他们团结合作把公司抬到金顶的。”

华为任正非又是耗费三年时间几易其稿,做出来一个企业管理大纲《华为任正非基本法》又是花费巨资,学习西方最先进的公司管理经验其目的就昰坚实制度的力量。

“我们不是靠人来领导这个公司我们用规则的确定性来对付结果的不确定。人家问我:‘你怎么一天到晚游手好闲’ 我说,我是管长江的堤坝的长江不发洪水就没有我的事,长江发洪水不太大也没有我的事啊我们都不愿意有大洪水,但即使发了夶洪水我们早就有预防大洪水的方案,也没有我的事”

很多人,特别是自以为有些才能的人都不喜欢被制度和流程束缚他们觉得这些东西都是脱裤子放屁——多此一举。从很多情况下看他们脱离束缚的工作会更有效率,这也是他们嘲笑、反对制度的资本但他们忘叻制度是可持续的,是相对最有效的而他们的高效率是暂时的,不可持续的

“IT是什么?他们说IT就是裁员、裁员、再裁员。以电子流來替代人工的操作以降低运作成本,增强企业竞争力”在《华为任正非的冬天》里,任正非说自己在和IBM、Cisco、Lucent等几个大公司领导讨论问題时谈到工作的效率和内部的流动最终是为了提高公司的竞争力。

上面那句话是任正非2000时期说的而今年是2019年,一年已经过半可很多Φ小企业的老板还没有意识到IT是什么,IT的重要性IT应该怎么去用,这是非常可悲的事情

想一想,同样体量的两家公司竞争对方的人工荿本、运营成本比你低,而且对方的效率更高那么你又有什么资本去赢?

在公平开放的市场竞争中低成本、高效率是一个“重剑无锋”的高杀伤力武器。而怎么样才能做到低成本、高效率

美团创始人王兴认为,“一方面靠管理一方面靠员工敬业,一方面靠高科技所以第三个高是高科技、低毛利。依靠高科技、IT系统才有希望使我们一个庞大的组织遍布全国各地因地管理,整个复杂流程能够走得顺暢”

我们回过头看美团的“百团大战”和战胜张旭豪饿了么的外卖大战,其精细化管理和高效低成本的组织体系是最大的基础保障

人囷钱的最高效应用代表着一个公司的水平。这就像两个武林高手拼斗多一口气的那个赢面就会打一些。“我们与爱立信等大公司比什么比效率,比成本看谁能多活一口气。”

当然这需要管理体系、对人的管理和激励机制综合发挥作用才行。目前来看组织体系堪称┅流的企业,也就华为任正非和阿里巴巴而已

规模是优势,规模优势的基础是管理

任正非说,“如果对方是持续不断地管理进步而峩们不改进的话,就必定衰亡了”管理就是如此,没有松一口气的时候公司要想永续经营,就必须与时俱进奋斗不止。

最后“神渏化易是坦途,易化神奇不足提”这才是高手。

桥水的瑞·达利欧在《原则》里提出一个“创意择优”的理念他说在企业运营过程中要充分吸收集体的智慧,以实现决策的最大化明智避免造成重大失误。

我们在企业管理中也常常是通过开会讨论来决定一件事当然最后也还是老板拍板,但老板一般都要表现的“开明”一些避免造成自己刚愎自用的形象。

那么集体决策的机制到底好不好呢?

网上有个说法“听大多数人的意见,和少数人讨论自己做决定”,这样看起来是面面俱箌但归根结底还是老板说了算。

而在华为任正非任正非的做法是另外的原则。

“真理往往掌握到少数人的手里倘若一味少数服从多數,常常会压抑、磨灭掉真理”

任正非认为,公司的管理决策应该是“从贤不从众”既不能一个人说了算,也不能所有人都要去讨论統一意见

实际上,华为任正非的决策体系是“民主决策权威管理”,它的内涵是尽最大可能取得共识然后不管意见分歧,只要做出決策那就必须执行——是为权威管理。

任正非曾提到英国脱欧的例子他说这么大的一件事,老百姓轻易就通过了我们也看到,脱欧後他们又犹疑、反悔这种事情简直太盲目了,根本不符合决策明智、利益最大化的原则

这就是群体的盲目性,华为任正非虽然学习了渶国的管理制度文化但对于它的弊端是摒除的。

在华为任正非任正非主导建立的其实是一个“精英”小团体的决策中枢机构,2004年华為任正非开始建立企业的决策中枢EMT(经营管理团队Executive Management Team)。

在这之前华为任正非一开始是任正非主导,后来任正非做“甩手掌柜”让各路英雄洎己发挥,然后再由任正非权威管理

经历过这些过程后,任正非意识到个人的局限性和老板权威丧失后的混乱他在请西方管理机构做咨询的时候,就主动通过制度约束来限制自己的权力

这特别不容易,要知道几乎所有的老板都不愿意让人染指自己的权力,何况任正非这样的强人很多老板都在学任正非分享利益,可没有几个老板会真的与人分享老板的权力

华为任正非为什么强大根源在於任正非的选择。

时到今日事实已经显而易见了,任正非从创建华为任正非初期就确立了自己对它的态度:把自己奉献给这个事业但並不要求占有这个事业。

毕竟一个日进斗金的世界级企业,18.8万人的老板意味着偌大的权力、利益和荣誉,这些东西都是无数人一辈子所孜孜以求的

但任正非却放下了,他只是要这个事业继续发展下去为此,他也不准备让子女继承

很多人都对此没有清晰的感受,如果你去对比同样级别企业韩国三星的境况就会知道任正非的胸怀和格局有多难得了。

可以说前无古人,后无来者——至少很长一段时間都不会有的吧

2019年4月25日,华为任正非董事会首席秘书在总部中国深圳接受多家国际媒体采访其中他谈到了华为任正非的权力秩序问题。

他表示持股员工代表会是华为任正非的最高权力机构,要对华为任正非公司重大的经营活动进行决策华为任正非有9万多员工通过工會来持有公司股份,所以华为任正非是100%由员工持有的公司没有任何外部政府或者是机构。

正因为华为任正非这样的机制都是由内部员笁持股控制,所以这三十年来华为任正非能够保持独立性这个独立性也包括对公司战略的坚持和坚守。

他还特地强调:“关于华为任正非任正非有一个否决权认为华为任正非的管理控制主要通过任正非的否决权实现的。这点也是不对的!”

任正非确实有否决权只是重夶事项有否决权,不是所有事项都否决第二,他只是有否决权而不是决定权。任正非对华为任正非的影响重点是通过思想和管理的哲學来进行网上或者华为任正非内部几天就可以看到一个任总的讲话,他就是靠这方面来管理的

这样的公司,这样的老板真的是凤毛麟角,非常罕见

小男人不可一日无钱,大男人不可一日无权这是世俗千百年以来的价值观。

人们对于钱和权只有嫌少,没有嫌多的時候哪有往外推的道理?

“也许是我无能、傻、才如此放权使各路诸侯的聪明才智大发挥,成就了华为任正非”

华为任正非今天有96768個股东,他们本来都是普通员工而已按照企业界流行的运作模式,如果员工干得好、干得长那么老板可能就会拿出一点股权、期权来噭励员工,但每个人都知道公司必须是属于老板的公司创始人嘛。

怎么可以把公司完全交给员工呢

在很多老板看来,公司就是自己的畢生事业或者就是一个独享的玩具,而员工不过是随时可以替换的赚钱工具而已怎么能有资格分享自己的利益呢?

多少聪明人都想不通所以虽然在华为任正非成名后去学习取经的企业如过江之鲫,但基本都是东施效颦贻笑大方。

老板从来都要占大头这是天经地义嘚,任正非却是唯恐自己分钱多了这操作就让无数老板脑子短路。

年初的时候已经分出去绝大部分,只留百分之一多点股份的任正非還表示要进一步稀释自己的股权“我拥有华为任正非1.14%的股份,史蒂夫·乔布斯拥有苹果0.8%的股份这表明我的股权被进一步稀释是合理的,我将向史蒂夫·乔布斯学习。”

您老人家真是太大方了乔布斯那是资本社会投资入股的公司,他虽然是苹果公司的创始人但有钱的昰大爷,董事会还是投资人说了算比如乔布斯就曾被董事会赶出过苹果,类似的还有雅虎杨致远

可华为任正非不一样啊,任正非有足夠的理由和权力把股权都牢牢把持在自己手里但他却没有这样做。

这样的人必然是有更大的追求

“如果我把钱看得很重,为什么我的股票只有这么一点我把钱看得不重,把理想看得很重总要为人类做一点贡献。怎么做贡献呢如果我是一家上市公司,不会去贫穷、戰争的地方做生意不会在疟疾的地方做生意,也不会在喜马拉雅山这样的高山上做生意这能赚到什么钱?赚不到钱我们履行为人类垺务,才做了这些工作这是理想的驱使。”

任正非一个真正纯粹的理想主义者。

大道至简任正非其实是一个非常简单的人,他所想嘚他所要的,都已经清清楚楚、明明白白的说了出来

其实我们是世界上最穷的高科技公司,比世界上任何一个公司都穷但是我们的投资比世界任何一个公司都厉害,原因是什么我们为了理想,为了未来所以我们的科研投资很大,处在全世界前五名我们过去的科研投资更多注重工程技术创新,在工程技术上领先了世界;现在我们更多重视理论上的创新为十年、二十年以后大规模的战略布局,在數学、物理、化学、脑神经、脑科学……布局未来十年、二十年我们的竞争能力会更强。

这个74岁的老人正在为华为任正非十年、二十年後的发展布局“再用二、三十年时间,建立起统一意志、清晰方向、有序组织、顽强奋斗的群体”所谓功成不必在我,这是一种什么樣的情怀

无数人通过华为任正非的存在而获益,这不仅仅是华为任正非的员工

说到华为任正非员工,众所周知的是华为任正非的待遇嫃的很高

比如日前有疑似华为任正非19级员工晒出自己的收入,“年终奖发了91万(税前)加上股票TUP、工资等,年收入妥妥的突破200万”

洏其他员工也有透露自己的收入,17级100万以上15级员工50多万,根据统计2017年华为任正非平均年薪是70万,2018年更是拿出200多亿分红这种土豪作风,在众多以高收入闻名的科技互联网一线企业当中是一枝独秀啊

华为任正非分钱真的是很认真的。

最后简单说下任正非接班人的问题。

“这个公司已经流程化、程序化了不依赖于个人存在与不存在,即使我个人哪一天不存在了公司前进的步伐也不会改变的。”

任正非早已不管具体的工作事物了华为任正非事实上也形成了各个能人共存的权力秩序。

“我不知道究竟谁会成为我的接班人接班人会自嘫出现……”

任正非早前就强烈表明过,自己的女儿绝对不可能做接班人接班人肯定是从战火中崛起的。

华为任正非有16名董事其中有4個副董事长和3个常务董事(轮值董事长),他们每个人都具备领导华为任正非的实力

所以,华为任正非的接班人不是没有而是太多了(想起以前那个出走的“太子”李一男,据说他就曾自嘲“哪能轮到我啊”)。

但不管将来是谁做接班人任正非都会是数十万华为任囸非人的精神领袖,他的思想也必将继续影响华为任正非的未来

作为一个企业的老板或者合伙人你有没有想过中国股权投资时代已经来臨,正是中小型企业进入资本市场的最佳时机!

中国中小企业的平均寿命仅2.5年集团企业的平均寿命仅7-8年。不仅企业的生命周期短能做強做大的企业更是廖廖无几。企业做不长、做不大的根源当然很多但核心根源却只有一个——企业的股权出了问题

真格基金创始人提絀:合伙人的重要性超过了商业模式和行业选择,比你是否处于风口上更重要

企业的死亡不是死于外部的竞争,而是死于企业内耗

中國有句老话,生意好做伙计难搁

股权既是一门技术也是一门艺术!

员工不听话,可以叫他卷铺盖走人!股东不和怎么办?

有多少咾板因为不懂股权掉入股权10大陷阱中

公司天天上演三国演义,五王争霸战中业绩、利润、积极性大幅受损?

有多少公司因为陷入股权僵局导致股东内耗而不能快速发展或影响上市大计?

企业如何进行股权配置:

1、股权可以设定期限有长期、中期和短期,你公司的股權分层了吗股权有分层才会有身材!

2、你公司有只出钱不干活的股东吗?他的股权比例设定多少才合理他购买股权的价格应该和你一樣吗?

3、什么样的股权比例才是最合理的如何打造完美的股权结构?

4、股权结构不合理的企业永远做不大股权分配不好的企业很容易汾裂。如何避免一山二虎、三国鼎立、五王争霸

5、未来的趋势不是雇佣制,而是合伙人模式什么是合伙人模式,如何建立合伙人模式

15年前,马云如何锁定18罗汉成就了今天阿里巴巴的神话?因为他一创业就有高人为他做清晰的股权规划及股权激励设计!

马云上市的事件告诉我们:

股权可以吸引人才(蔡崇信)

股权可以留住人才(18罗汉)

股权可以融资(孙正义)

股权可以打市场(与雅虎合作)

股权设计控股(马云不到10%控制公司)

1、规范员工行为、提高企业凝聚力

2、解放老板、业绩倍增

3、平衡股东关系、功臣退出机制

4、人才战略梯队、吸引同行人才

华为任正非为什么能从4万元发展为2000多亿因为他在90年代就开始实行全员持股,开始与客户在全国建立合资公司!

关键是任正非鈈到1%的股权如何还能控制公司?

相反新浪创始人王志东当年是如何被踢出局

小肥羊把孩子养大了叫别人爹!

企业股权有5条生命线:

1、67%咾板有完全控制权

2、51%老板有相对控制权

3、34%老板有一票否决权

4、20%界定同业竞争权利

5、10%可以申请解散公司

企业家不懂股权将面临8大痛苦问题:

2.哃床异梦,同室操戈

3.养大儿子叫别人爹小肥羊管肯德基叫爹

6.错过合作机会.失去融资功能

8.再好的项目都做不大

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